部下育成のコツは２つのフィードバックを使いこなすこと

こんにちは！

部下とのお悩み解決専門家、谷口彰です。

以前一緒に仕事をしていたTさんから部下育成のお悩みを聞きました。
現在管理職となり、部下育成に力をいれているとのことです。

以下はTさんの悩みについてです。

1、 こちらが”部下に育ってもらいたい”と思っても本人にその自覚が少ない。

2、 部下にちょっと注意するとすぐむっとした顔をする。

3、 こちらの指導内容を部下がきちんと日々の行動に反映してくれない。

など悩み多き日々を送っているようです。

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部下は私の部下指導に対する熱い気持ちを理解してくれない・・

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今日のテーマは「上司の気持ちを伝える部下指導の方法」です。

部下指導のコツは業務遂行と同じで、部下の現在の業務成績・業務に対する姿勢に関する原因分析、施策設定、実行、そしてフィードバックのプロセスを使うことです。

特に重要なのは、フィードバックです。

なぜなら、一般的に上司は部下を指導しますが、その後のフォローアップが不十分なこと
が多いからです。そのフォローアップとしてフィードバックを積極的にして対応しましょう。

部下育成に必要とされるフィードバック：２つのポイント

部下の改善ポイントはストレートに伝える。

日々接している部下に対して、業務の仕方、業務への取り組み姿勢などの改善要望を伝える際は明確に
「何々をこうしてもらいたい」と伝えることが大切です。

最初に要件をはっきりと伝える。

面談の最初に、

「今日はあなたの仕事に対する取組み姿勢について私からのお願いがあるので聞いてください」

と部下とのミーティングの目的を最初に伝えましょう。

よくある例で、目の前にいる部下に対して厳しいフィードバックをするのが辛く、つい上司であるあなたは「頑張っているけど、ちょっと気になることがあってね・・」というニュアンスを使ってしまうことがあります。

これは危険です。

あなたの部下が「自分はいつも頑張っているので評価されている」と思っている場合、”あなたはいつも頑張っているけど”などの枕詞をつけてしまうことで「ああ、今日は褒められる時間だな」と部下の意識が別の方向を向いてしまうことがあります。

ですから、はっきりと自分の伝えたいことを明確にすることが大切です。

私は○○と感じています、と主語を自分にして伝える。

部下の勤務態度や成果物の質について評価を伝えるとき、気を付けるべき点は、

「断定しない」ことです。

業務は一人で対応出来ないことが多く、他部署との協力や、先輩からのアドバイスがあって、初めて対応できるものです。

あなたが「この態度や成果物だとだめだな」と感じた時は最初は断定をさけ、I（アイ：私）メッセージと言われる、私を主語とした文章で説明します。

「私はあなたの成果物のレベルに不満があるので、そのポイントを説明します」と

切り出すと、部下の反応としては

「あれ、一生懸命に作った資料だけど、上司はどこが悪い・不足だと思っているのだろうか？」

「○○先輩に指導してもらってやったのにダメだったのかな？」

とモヤモヤ感を持つ場合があらうので、、上司の考え（評価）と自分の考えの違いはどこか？を明確にします。

これを「あなたの成果物は全然だめだね。全く評価できないね」と伝えるとどうでしょうか？

会社全体として、この成果物は全く評価されていないのか…と部下は理解して、意気消沈するか、こんなに頑張ったのに評価されないなんて！と怒りモードになる場合が多数です。

このような部下への指導では、困った部下を作る違った方向へ進んでしまう可能性があります。

指摘内容を本人に納得・理解してもらうという「腹落ち」が重要。

まずは上司として、このポイントが評価できない、不足している、とストレートに伝えましょう。それに対して、「あなたは私の指摘をどう理解していますか？」という質問をし、部下の指摘内容に対する理解を求めます。

上司であるあなたが、どこの何を修正すべきなのか？　を明確に伝え、部下が改善点を自分の言葉で理解しない限り、部下からの主体性を持った対応は期待できません。

このフィードバックの最初の肝はここです！

”部下がきちんと上司の指摘内容を理解すること”です。

よくあるケースが「分かったよね、いいよね、言っていること理解したよね！」と一方的に部下に理解を強要させる方がいらっしゃいます。しかし、これでは部下は納得せずに、その後の改善しようとするエネルギーは失せてしまいます。

部下への期待を込めて業務改善のフォローアップする。

部下への業務指導は、全ての部下を対象にしていない。

理想としては、全部下を対象にすべきです。しかし実際は、そろそろ彼・彼女をチームリーダーに選抜したい、

昇給のタイミングが近い、など上司側の理由も大きく関係しています。

その際は、正直に部下への期待を伝えましょう。

自分のキャリアパスを理解している部下は、すでに「今が大事な時期」と理解しています。しかし多くの部下は、いつが大事な時期か？をあまり理解していないのが実態です。

部下指導は１回では終わらない。

相手は人間ですから、上司の指導方法がいつも適切とは限らず、何度か軌道修正が必要になる場合があります。

１０人いれば、１０通りの部下指導の方法がある、と上司は理解と覚悟が必要です。

「私は彼に指導したけれど、彼はそれをやり切れなかった」と部下をダメ評価するケースを散見します。

その際にしっかりと部下のフォローアップをして、それでも改善がみえないのであれば、納得出来ますが、”口頭で１度注意したから”では部下指導とは言えませんね。

やはり、部下を対応を見ながら少なくとも２～３回はフォローアップが必要です。

最後に。

部下は人間なので10人いれば10通りの特徴と価値観を持っています

機械ならば10台の機械をマニュアルにそってメンテナンス作業をすれば、ある一定の性能は維持できます。

人間は千差万別なので、部下が10人いれば部下育成マニュアルは10通り必要となってきます。

「この部下育成は大変なんだな～」と理解することが管理職として大切な事であります。

同時に、管理職の仕事の半分以上は業務遂行を通じた部下育成であることを認識することが大事です。

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